Självledarskap för ett modernt arbetsliv
Säg adjö till individfokus, det är effektivare att jobba med företagskultur och organisation för att uppnå självledarskap hos medarbetarna. Möt forskaren som förklarar varför det lönar sig att som chef skapa struktur – även för självgående anställda.
När begreppet självledarskap lanserade på 1980-talet, av bland annat managementforskaren Charles Manz, kom det främst att handla om strategier som individen kunde använda för att öka sin motivation för att genomföra arbetsuppgifter, främst de uppgifter som det fanns ett inre motstånd mot att utföra.
I dag ifrågasätter allt fler den tolkningen av självledarskap och menar att det är bättre att fokusera på organisationen. Arbetslivs- och organisationsforskaren Gisela Bäcklander har skrivit en avhandling om detta:
– När jag började göra min efterforskning om självledarskap såg jag att många jobbannonser efterfrågade medarbetare som skulle vara självgående och initiativrika. Det fick mig att fundera över om det verkligen främst är personliga egenskaper eller mer handlar om beteende utifrån kontext?
Gisela Bäcklander noterade att hos de konsulter i IT-branschen som hon studerade var den inre motivation inte något problem, den fanns redan, det handlade mer om hur allas vår begränsade förmåga till koncentration användes. Hur arbetet organiserades och hur kommunikationen fungerade inom organisationen spelade större roll för om målen kunde uppnås, snarare än att någon behövde skärpa sig för att göra ett bättre jobb.
– Att allt fler intresserar sig för hur självledarskap är kopplat till organisation, hänger ihop med att vi har en ökad förändringstakt i samhället och att självledarskap kan bidra till att göra organisationer mer förändringskapabla.
För att medarbetare ska kunna ta självständiga beslut och egna initiativ, behövs en grundläggande psykologisk trygghet. I en organisationskultur där man vågar kommunicera öppet och där medarbetare känner att chefer lyssnar, frigörs mer energi som i ett motsatsförhållande skulle gå åt till att förhålla sig till osäkra budskap och luddiga arbetsbeskrivningar.
– Generellt kan man säga att en bra utgångspunkt för att börja arbeta med självledarskap är att initiera ett samtal om vad just den egna organisationen ser som individuellt ansvar och var gränserna för självbestämmande går, säger Gisela Bäcklander. Hon menar att det är just luddiga gränser som kan leda till risker och hämma framgångsrikt självledarskap.
Gisela Bäcklander understryker får inte självledarskap användas som en ursäkt av chefen för att ducka sitt eget ansvar att leda arbete. För en person som är motiverad till att göra ett bra jobb, men har ett oklart uppdrag, kan lätt riskera att jobba för mycket som kompensation för att uppdraget inte är tydligt definierat.
– Det är viktigt att du som chef inte överlåter till dina medarbetare att behöva gissa sig till vad ni har för gemensamt mål, även om du inte i detalj berättar hur ni ska ta er dit.
Ett sätt att gynna självledarskap är att arbeta med tumregler istället för direktiv, till exempel om den egna organisationen vid en valsituation prioriterar snabbhet över kvalitet eller tvärtom.
– Ta Spotify som exempel: när de ska utveckla en ny funktion arbetar de efter tumregeln ”vad är det minsta vi kan göra som ger ett värde för kunden?”. Precis som i trafiken hjälper enkla tumregler oss att förhålla oss till en föränderlig omvärld och fungerar som stöd när vi måste fatta snabba beslut.
Gisela Bäcklander, arbetslivs- och organisationsforskare och författare till boken ”Ostörd – principer för en skärpt arbetsdag”, definierar självledarskap så här:
”Självledarskap är en rad beslut om arbetets utformning och utförande som medarbetare förväntas och måste fatta eftersom arbetet inte är så pass tydligt specificerat att det går att utföra utan självledarskap.”
När kopplingen mellan individens arbete och organisationens mål är tydlig kan självledarskap bidra till att uppnå önskade resultat.