Värderingar och succession avgörande för ett av världens största bolag

Camilla Isaksson är sedan i höstas nordisk HR-direktör på Sodexo som är ett av världens tjugo största företag. Ledarskapet står högt upp på dagordningen, inte bara för Camilla utan för hela ledningsgruppen som bland annat infört ansvar för successionsplanering för nyckelpositioner som bonusgrundande parameter.

Som ledare på ett företag med 460 000 anställda över hela världen funderar man så klart en hel del över hur framtidens ledarskap kommer att se ut och vad som krävs av framtidens ledare. Vilka är de stora utmaningarna framöver vad gäller kompetensförsörjning av ledare?

– Grunden är ju alltid att attrahera duktiga människor till den bransch man är i. Jag är övertygad om att mycket handlar om vilka värderingar man har och hur man ser på sina chefer inom företagen. Kör man slut på dem eller utvecklas cheferna hela tiden? Det tror jag blir ännu viktigare i framtiden.

– Vi pratar just nu om Next Generation Leaders där vi framförallt tittar på individens egen drivkraft att växa, öppenhet att lära och att man vågar ta ut svängarna. Man kanske gör ett misstag, men man lär sig av det. Framtidens ledare måste fungera i en osäker miljö. Det är så mycket du inte vet och ändå måste fatta beslut om. Tidigare vände man sig till sin chef som hade svaren, men så fungerar det inte nu. Därför blir det allt viktigare att framtidens ledare är trygga på ett personligt plan. Att de kan förhålla sig till förändring och har ett coachande ledarskap utan kontrollbehov.

Läs mer om ledarskap i Almegas och Ledarnas rapport ”Framtidens ledarskap”

Sodexo arbetar fokuserat med ledarförsörjning och utveckling och här spelar värderingarna en avgörande roll.

– Delar man våra värderingar och är stolt över verksamheten är det en väldigt bra grund. Den typen av ledare vi vill ha är de som delar vårt sätt att se på vår affär. Att den har ett extra värde. Vi vill göra gott som arbetsgivare i det samhälle där vi verkar.

Hur jobbar man med kompetensöverföring och successionsplanering i ett så stort företag som Sodexo?

– Vi har en global process som fungerar väldigt bra. Den bygger på ett eget ansvar hos varje medarbetare att uttrycka sina karriärambitioner på både kort och lång sikt. Vi tittar på styrkor och utvecklingsområden, prestation, potential och flera andra parametrar för att hitta dem som vi kallar ”high potentials”.

I Sodexo ligger ledarskapet högt på agendan och det är inte bara HR-direktören som pratar om frågorna. Intresset finns i hela ledningsgruppen. Successionsplanering görs för alla chefsroller, men i år är det för första gången bonusgrundande för alla i koncernledningen och flera nyckelroller i regionerna. Målet är att det på sikt ska byggas ut i fler delar av organisationen.

– Vi har i vår nordiska verksamhet valt ut tolv ledarroller som är extremt kritiska för vår verksamhet. Varje sådan roll ska ha minst två identifierade potentiella efterträdare, varav minst en ska representera en mångfaldsaspekt, till exempel det underrepresenterade könet. Ledningen följer sedan upp hur de potentiella efterträdarna utvecklas varje kvartal. Bonusutfallet påverkas av hur väl vi lyckats vid slutet av räkenskapsåret.

– Vi har feedback inbyggt i vår process i och med att vi pratar så mycket om utveckling och potential. Om du haft rätt samtal med din chef blir vardagens lärande en utveckling för både den enskilde ledaren, men också för företaget på längre sikt.

CAMILLA ISAKSSON

JOBB: Nordisk HR-Direktör på Sodexo.
BRA LEDARSKAP I TRE ORD: Värderingsbaserat, genuint och målstyrt.
STÖRSTA UTMANINGEN FÖR FRAMTIDENS LEDARE: Att kunna leda och utveckla varje individ i ett sammanhang med alltmer mångfald och komplexitet, så att var och en kan vara ”sitt bästa jag” i teamet.