Dialog hjälper chefer och medarbetare att driva förändring

Att gå från skiftnyckel till tekniskt avancerade system kräver en hel del av både ledare och medarbetare. Marie Hallander Larsson är HRdirektör på Akademiska Hus och har slopat både utvecklingssamtal och medarbetarundersökningar för att i stället jobba med ständig dialog och utvärdering.

– Vår bransch är mitt inne i en stor förändring som ställer stora krav på både medarbetare och ledare. Vi har gått från att förvalta fastigheter till att erbjudande avancerade tjänster och ta fram framtidens kunskapsmiljöer. Våra medarbetares arbetsuppgifter har verkligen förändrats. Vi håller på med hundraåriga hus, men verksamheten i dem blir alltmer avancerad och kräver inte vaktmästare utan snarare kvalificerade tekniker. Vi måste kompetensutveckla utifrån digitaliseringen, och samtidigt försöka locka fler till branschen.

Läs mer om ledarskap i Almegas och Ledarnas rapport ”Framtidens ledarskap”

Hur kan ledarskapet hjälpa till att motivera och driva förändring?

– Kunskap är det viktigaste. För de allra flesta av oss är det vi inte känner till skrämmande. Här blir ledarskapet viktigt. Vi har infört obligatorisk chefsutbildning i mindre grupper där den första handlade om kommunikativt ledarskap. Den vi genomför i år tar upp förändringsledning. Och vi pratar hela tiden om uppdraget. Varför är jag här? Vad förväntar sig Akademiska Hus och kunden av mig? Den typen av förväntningar är våra chefers ansvar att formulera tillsammans med medarbetarna. Akademiska Hus har tagit bort traditionella medarbetarsamtal och medarbetarundersökning och i stället infört en Uppdragsdialog.

Vad innebär det?

– När vi vet och förstår vårt uppdrag är det också lättare att prata om saker man behöver bli bättre på. Vi vill skapa en kultur där det är fint att be om hjälp och gott att hjälpa. Med en ständig dialog om uppdraget behöver utvärderingar och feedback inte vara anonym.

– Uppdragsdialogen, som vi införde, är tydligt kopplad till verksamhetsplanen. Dialogen görs i grupp och bryter ned vad varje grupp ska bidra med under det kommande året. Samtalen i dialogen ger förutsättningar för gruppen och underlag till diskussioner om individuella förväntningar och förutsättningar.

Men förändringen var inte helt enkel att genomföra. I början var cheferna osäkra på hur de skulle göra och vad som förväntades av dem.

– Den vanligaste frågan jag fick när vi införde Uppdragsdialogen var om det fanns något formulär att fylla i och skicka in. Men det är ju inte det som är meningen. Poängen är att sätta sig med sina medarbetare och säkerställa att de är med på strategin och hur vi tillsammans ska nå våra mål.

Dialogmodellen har varit så framgångsrik att några chefer nu arbetar på samma sätt i sina kundrelationer.

– Några av våra chefer har börjar arbeta med dialogmodellen också tillsammans med kunderna. De använder samma metod och tillsammans går man igenom förutsättningarna för att lyckas och vilka förväntningar man har på varandra. På så sätt kan vi snabbt förstå om kunden behöver något vi kan för lite om och som vi måste utveckla och lära oss mer om.