Podd: Psykologisk trygghet på jobbet – hela avsnittet transkriberat

Avsnittet gästas av Petra Lundberg som är arbetsmiljöexpert på Almega, och som till vardags stödjer och utbildar medlemsföretag i arbetsmiljöfrågor, samt Christina Björklund, docent på Enheten för intervention- och implementeringsforskning inom arbetshälsa på Karolinska Institutet.

Podden leds av Ann Hallsenius, chef för marknad och kommunikation på Almega. Nedan följer ett transkript av hela avsnittet.

Ann Hallsenius
– Psykologisk trygghet. Det är ett uttryck som man ser överallt just nu. Det beskrivs ibland som en kur för alla former av utmaningar i grupper. Men vad är psykologisk trygghet egentligen? Och hur kan du som chef och arbetsgivare dra nytta av de här tankarna kring begreppet och få en så bra och effektiv verksamhet som möjligt? Jag heter Ann Halsenius och arbetar på Almega. I studion idag har jag med mig Petra Lundberg som är arbetsmiljöexpert på Almega som till vardags stödjer och utbildar våra medlemsföretag i arbetsmiljöfrågor.

Petra Lundberg
– Ja, hej, hej!

Ann Hallsenius
Och vi har också en gäst i dagens podd och det är nämligen ingen mindre än Christina Björklund som är docent på enheten för intervention och implementeringsforskning inom arbetshälsa på Karolinska Institutet.

Christina Björklund
– Hej! Kul att vara här!

Ann Hallsenius
Hej, vad härligt! Ja, du forskar om arbetsmiljö. Som psykologisk trygghet och hur det påverkar psykisk hälsa och produktivitet. Varför pratar alla nu om psykologisk trygghet just nu? Och vad är det för någonting? Christina, jag lämnar första frågan till dig.

Christina Björklund
– Ja, jag tänker det är ett inneord och det finns väl anledning till det. Och jag tror mycket beror just på att idag befinner vi oss i komplexa situationer. Allting går väldigt snabbt. Det finns också ett fokus på arbetsmiljö, på hälsa, på produktivitet. Och den här typen av koncept eller forskning handlar ju om hur skapar vi effektiva team genom att vi har trygga team? Och det har ju gjorts en del. Det började på 20-talet. Där var det en person som hette Amy Admondson, en professor på Harvard som började mynta begreppet och titta just på det här. Hur kan vi ta de här psykosociala riskerna, de interpersonella riskerna? För att bli ännu mer effektiv. Och det menar på att ta risken att fråga eller komma upp med idéer eller säga att man gör sina misstag. Och där har man kunnat se just att de grupperna blir mer produktiva och mår bättre och framförallt en lärande organisation och innovation. För att vi ska kunna vara innovativa måste vi komma på nya idéer och våga komma på nya idéer. Så jag tror att för idag ska man vara en framgångsrik måste man vara en lärande organisation. Det är mycket det handlar om.

Ann Hallsenius
– Så det har sin grund i forskning? Men det låter också lite självklart?

Christina Björklund
– Jag tror det. När jag kommer ut och säger psykologisk trygghet, då vet de flesta… eller man har tankar om det. Det kan man säga är självklart på ett sätt. Men jag tror det är bra att göra forskning och se om vi nu har de här koncepten eller tryggheten. Hur påverkar det också effektiviteten? Som forskare ska man alltid bevisa på något sätt. Det är väl det man ser. Just nu har vi ett projekt på KI om psykologisk trygghet i högriskorganisationer och företag som bygg, transport och hamn. Där vi också har kunnat se, där det är hög risk att psykologisk trygghet minskar olyckor men också minskar stressen hos medarbetarna.

Ann Hallsenius
– Jättespännande. Det här är forskning som pågår just nu?

Christina Björklund
– Det pågår just nu. Vi har skickat in lite manus och snart kommer vi med referenserna. Vi får hoppas att vi blir godkända för att kunna publicera. Det är ett projekt vi har fått finansierat från AFA. Så det är mycket som vi pratar om just i de situationerna också.

Ann Hallsenius
– Men om man vill jobba med det här begreppet som chef, Petra. Hur ska man tänka? Vad betyder det här i praktiken egentligen?

Petra Lundberg
– Jag hör ofta när jag sitter i rådgivningssamtal att man säger att vi jobbar med den psykologiska tryggheten. Vad menar man egentligen? Jag tror att ibland kan man röra ihop begreppen. Man tänker att det ska vara så himla lull-lull, gosigt och trevligt ihop. Det är inte det det handlar om. Som Christina var inne på, det handlar om att våga säga ifrån. Våga ställa frågor. Att våga också berätta, det här blev tokigt, det här blev fel. Jag tänker på det som forskningsprojekten som du pratade om nyss. Det handlar också till viss del om att berätta för en kollega, vänta nu, gör inte det här. Om du gör på det här sättet så kan du utsätta både dig och mig för allvarliga risker. Det krävs ett visst mod.

Ann Hallsenius
– Är det svårt att säga ifrån?

Petra Lundberg
– Det beror väl på vad det får för konsekvenser. Det kräver från början en trygghet, Och sen var hönan och ägget här. Men det kräver en trygghet från början. Att det är okej att säga ifrån. Att det är okej att säga, nej men vänta, stopp. Gör inte såhär. Eller säg inte såhär. Och då handlar det om, men vad får jag för bemötande? Vad händer när jag säger, men gör inte på det här sättet. Vad får jag för svar då? Och vad säger mina kollegor och vad säger min chef när jag säger ifrån? Eller berättar att någonting inte gick bra.

Ann Hallsenius
– Om man strukturerar upp det på olika nivåer eller vad man ska säga, hur kan man tänka då? Kanske är det individen, gruppen, organisationen?

Christina Björklund
– Ja precis, jag kan säga att kanske just som det är nu är det väl teamet man pratar mest om. Men det har en hel del forskning kring individen, hur jag upplever situationen och riskerna. Och så har vi det vi har pratat om, just teamets funktion, vilka risker man vågar ta i dem och trygga Men organisationen är också lite intressant att se. Vad tillåter den när man tänker på när det gäller de här frågorna? Vilken struktur det finns till exempel, men också ledarskapets system för att man ska kunna arbeta med bland annat det systematiska arbetsmiljöarbetet.

Ann Hallsenius
– Så det ligger i botten?

Christina Björklund
– Ja, det är mycket arbetsmiljö och här är tillåtelse. Och resurser också ger man ju på organisatorisk nivå för att jobba med de här frågorna. Börjar man uppifrån att ledningsgruppen är trygg så kommer det sprida sig ner i organisationen för det kan också finnas lite grann i, inte vet jag, policys eller riktlinjer eller någonstans att man då visar det här att det här står vi för när det gäller de här frågorna och det är viktigt tror jag att ha en samsyn också när det gäller på organisationsnivå.

Ann Hallsenius
– Ja men våra lyssnare är ju ofta HR-chefer, HR-ansvariga eller chefer och ledare. Så vi pratar team och organisation mycket här. När du säger smitta, det är ju inte influensa vi pratar om. Utan det handlar just om en gemensam syn. Och på vad?

Christina Björklund
– Jag tänker på arbetsmiljö, psykisk hälsa. Vad står vi egentligen för? Vad vill vi ha för miljö? I vår organisation och hur ser våra prioriteringar ut när det gäller i det här fallet vilken miljö vi vill ha, men också vilken säkerhetsnivå och hur ser organisationen på att man får psykisk ohälsa på något sätt? Jag tänker att den här gemensamma filosofin om det är den här typen av organisation vi vill ha, den här typen av arbetsmiljö som vi står för och kanske både mot psykiska men också säkerhetsaspekter. För jag tror har man den samsynen så blir det också mer effektiv och speciellt om den då sipprar ner i organisationen. Kanske inte smittar då, det blir såhär Karolinska. Men jag tänker på ett sätt liksom sippra ner i organisationen för att man känner också kanske en allmän trygghet till hela organisationen tänker jag som medarbetare.

Ann Hallsenius
– Att man får ta ett utrymme.

Christina Björklund
– Man får ta ett utrymme och det ger också cheferna och ledarna möjligheter till att vara på ett speciellt sätt också. När det gäller psykologisk trygghet, speciellt i team, har ju ledaren och chefen en stor roll. Det är en förebild. Om den personen i fråga börjar berätta om sina misstag eller öppnar upp, då blir det lättare som medarbetare att göra på samma sätt.

Petra Lundberg
– Jag hade ett jätteroligt exempel på just att berätta om misstag. Det var en organisation som hade infört misstagsmöten. En gång i månaden kanske, där man samlades och pratade om att det här blev dumt. Och så skapade de lärandet som vi också är ute efter. Misstag, det händer, men hur lär vi av misstagen? Och då hade de misstagsmöten. Det tycker jag om.

Ann Hallsenius
– Ja, det stannar inte bara vid misstagen.

Petra Lundberg
– Nej, att skapa lärande utifrån misstagen.

Ann Hallsenius
– Visar forskningen att det här leder till effektivitet? Vad ser du?

Christina Björklund
– Ja, det gör det. Jag tror att det är för att man ställer två dimensioner tillsammans. Det här med att den ena är psykologisk trygghet tillsammans med hög ambitionsnivå. Jag tror en del kan tro att psykologisk trygghet handlar om att springa runt och vara snäll. Delvis. Man ska alltid vara vänlig och respektera andra. Men många gånger är det att många grupper som är högt effektiva med hög psykologisk trygghet är också en lärande organisation. Men då gäller det att skapa att det blir den här lärande delen så att det inte blir ångestdel. Du är högt producerande, du är ambitiös, men har du ingen trygghet så kanske det blir bara stress. Och till slut orkar inte personen att vara i den miljön. Så det är de här två dimensionerna ihop som man inte får glömma.

Ann Hallsenius
– Så de höga ambitionerna måste finnas där samtidigt som man öppnar?

Christina Björklund
– Så att man inte hamnar i en komfortzon ibland, och det är bra ibland. Men jag tänker om man har syftet och målet att vara lärande eller finna nya vägar att arbeta eller vara innovativ eller vad det nu kan vara. Så är det viktigt att man har de här två delarna tillsammans.

Ann Hallsenius
– Ja, men det är viktigt. Jag tänker att ibland när man hör det så låter det just flummigt.

Petra Lundberg
– Och själva ordet.

Ann Hallsenius
– Ja, precis. Men vad kan man göra i vardagen?

Petra Lundberg
– Jag tänker nu när jag lyssnar in här och funderar också på vad kan man göra för att få till den här psykologiska tryggheten? Vad kan vi göra rent konkret? Utifrån ett arbetsmiljösammanhang, ett av de vanligaste orden jag pratar om är att skapa tydlighet. Det är tydlighet utifrån vad som förväntas av mig. Vad ska jag göra för någonting? Vilka förväntningar ställs på mig? Finns den tydligheten? Då tror jag också att det finns ett större utrymme att våga säga men vänta nu, det är det här vi ska åstadkomma. Det här blev lite tokigt. Hur ska vi nu göra? Hur ska vi lära kring det här? Men tydligheten måste finnas i botten.

Ann Hallsenius
– Och när du säger tydlighet så undrar jag då. Ska någon tala om för mig exakt vad jag ska göra? Eller vad menar du? Vad är tydlighetsbegreppet?

Petra Lundberg
– Jag tänker att det handlar om vad vi ska åstadkomma. Tydlighet i vad vi ska åstadkomma.

Ann Hallsenius
– Så man vet vilken sport man spelar höll jag på att säga.

Petra Lundberg
– Sen är det ju olika tydlighet i olika sammanhang. Men utifrån vad har jag för roll? Vad ska jag åstadkomma? I den här rollen? Vilka förväntningar ställs på mig? Vad ska jag uppnå?

Ann Hallsenius
– Är det också tydlighet i hur vi kommunicerar i gruppen och den typen av saker?

Petra Lundberg
– Jag tycker det är bra att man sätter spelregler, att man tillsammans kommer överens om hur vi ska förhålla oss till varandra. Det kan heta spelregler, det kan heta kommunikationskontrakt, det kan heta någonting annat. Men att vi tar och sätter oss ner och så säger vi: Nu ska vi åstadkomma någonting här på jobbet. Vi ska göra det tillsammans. Hur ska vi göra det? Hur ska vi vara mot varandra? Är det okej om ett möte börjar klockan nio? Som i långa möten börjar heltimmar. Vad gör vi klockan nio? Går vi och hämtar kaffe klockan nio eller sitter vi och startar agendan klockan nio? Det är två olika sätt att göra det på. Men om vi inte har kommit överens om det, vilket är rätt och fel då?

Ann Hallsenius
– Jag kan också tänka så här. Vilken nivå på avstämning behöver vi stämma av varje detalj eller stämmer vi av det övergripande? Det kan vara olika i olika typer av projekt man ingår. Du var inne på att det är en överenskommelse.

Christina Björklund
– Ja, man kanske ska gå ett steg tillbaka och säga att det viktigaste är att man inkluderar alla. Det du pratar om gör att alla får samma information. Att man känner att man är en del i teamet. Jag förstår att jag har ansvar, men jag ansvarar för att det här också ska kunna fungera tillsammans med mina medarbetare. Jag tror att du inte känner att du tillhör gruppen överhuvudtaget. Då är det här med psykologisk trygghet supersvårt. Det går inte överhuvudtaget. Så jag tror där är det väldigt viktigt som du säger att man har någonting gemensamt också i gruppen. Och det är alltid så, jag kan tycka spelregler är bra för det är lite som du var inne på Petra, då kan man alltid gå tillbaka och säga ”Hörni, vi kom ju överens om det här. Hur blev det nu med det?”.

Petra Lundberg
– Det finns ju några spelregler som är extra bra också för att skapa den här grejen. Tryggheten i gruppen. Jag jobbade i ett team där vi hade en spelregel som var en 48-timmarsregel. Man har 48 timmar på sig, om det är någonting som skaver, då ska jag antingen säga det inom 48 timmar eller så ska jag. Släppa det och gå vidare.

Petra Lundberg
– Intressant. Det är väldigt konkret. Andra spelregler kan vara att man alltid kör en runda på vissa frågor så att alla kommer till tals. Ni vet i vissa grupper så pratar vi olika mycket i olika grupper. På spelregler som vi är inne på nu.

Ann Hallsenius
– Den där 48-timmarsregeln. Den gillar jag också, det där är jättebra. För det där tror jag att man går vecka efter vecka och tänka för det tar mycket energi från en.

Petra Lundberg
– Ja. Och ibland känner man ju folk känner sig kränkta eller, ja, men du har det här utrymmet. Sen måste du släppa det.

Ann Hallsenius
– Sen får vi släppa det. Och då kanske man som chef kan hjälpa till och uppmana till att släppa. Uppmana till att säga ifrån. Superbra. Jag hade en grupp en gång som var väldigt… man var lite orolig i sina ambitioner så att folk fick tips från höger och vänster under hela projektets gång. Då införde jag något som heter Golfregeln. I golf får man bara ge tips innan personen slår ut. Sedan får man hålla tyst under gång. Sedan kan man prata efteråt när bollen är i hålet. Så kan man prata efteråt och säga att det här kunde man ha gjort annorlunda. Under gång får den här personen själv ta ansvar. Det verkar som lite spelregler är bra, helt enkelt. För att vi inte ska störa varandra men ändå ge varandra någonting.

Christina Björklund
– Speciellt när det kommer nya personer in i gruppen, som man kan introduceras i. Men då är det också viktigt att man blir introducerad i vad som gäller i den här gruppen.

Ann Hallsenius
– Tysta regler har jag hört är väldigt vanligt på svenska arbetsplatser.

Petra Lundberg
– Och hur vet du då vad som gäller?

Ann Hallsenius
– Det verkar inte för psykologisk trygghet helt enkelt.

Petra Lundberg
– Nej, jag tror det skapar osäkerhet. Hur ska jag bete mig på den här arbetsplatsen? Vad gäller? Det är tydligheten som du ofta pratar om. Ja, det är ju den tydligheten.

Ann Hallsenius
– Här har vi kanske ett jobb att göra på de svenska arbetsplatserna. Den där texten mellan raderna så att säga. Nej men gud, du kan ju inte gå från mötet direkt till kaffet eller vad det nu är. Det kan ju vara precis vad som helst som man bryter emot utan att veta. Och då kan det bli väldigt jobbigt.

Christina Björklund
– Både för övriga gruppen och dig själv tänker jag. Massor med bra tips här känner jag. Ja, ja, ja. Det är massor med bra tips som ni ger mig.

Ann Hallsenius
– Men om vi skulle gå från definition till vardag. Hur ser psykologisk trygghet ut i praktiken Petra?

Petra Lundberg
– Jag tänker att det handlar om, vi har varit inne på det här lite grann, men om man ska bli mer konkret, att man vågar ställa frågor. Att vi i olika sammanhang frågar varandra. Det kan vara både ställa frågor utifrån att jag inte har kunskapen, men också ställa frågor utifrån att jag vill veta mer. Lite nyfikenhet. Man är bekväm att dela idéer. Att det inte blir den här positioneringen utan snarare, jag bjussar på mina idéer. Jag bjussar på det jag tänker.

Ann Hallsenius
– Det är inte konkurrensen utan det är delandet.

Petra Lundberg
– Det är det gemensamma. Att vi ser att det är någonting positivt om vi tycker olika. Jag var inne på det här med konflikt. Det behöver inte vara konflikt, det behöver definitivt inte vara bråk. Men att vi kan tycka olika, vi kan se på en situation på olika sätt och sen pratar vi om det. Att vi tillåts göra fel, att det inte får konsekvenser när vi gör fel utan snarare hoppsan, det där blev ju tokigt. Vad ska vi lära av det som vi var inne på tidigare?

Ann Hallsenius
– Det kan man göra bättre till nästa gång.

Petra Lundberg
– Och att man törs bjuda på sig själv också under möten. Lite bjussighet. Att man också har lite självdistans. Att man kan skoja om sig själv på vissa sätt tror jag är bra för att det ska leda till den här härliga psykologiska tryggheten.

Ann Hallsenius
– Och det här gäller både kollega till kollega och chef, och grupp?

Petra Lundberg
– Bra fråga. Jag tänker att det rör alla på arbetsplatsen. Chef, kollega, kollega, kollega. Åt alla håll och kanter.

Christina Björklund
– Speciellt i situationer med hög arbetsbelastning och stress. Att man vågar bjuda på sig själv eller vågar fråga. Jag tänker det här med stöd ser jag att det kommer också in i det. Att det finns någon där för en. Man vet om jag går dit så kommer den här personen att ge dig någonting i stöd, oberoende på vad det är. Och där tror jag det sociala stödet är oerhört viktigt i den här dimensionen också med psykologisk trygghet. Och just i de här höga arbetsbelastningsstresserna där vi kan glömma bort hur man beter sig ibland eller glömma bort vad man gör eller bara känner att ni orkar inte mer. Och där tror jag psykologisk trygghet kan hjälpa, som vi också har kunnat se påverkar ju att det minskar stressen. Och till och med utbrändheten. Man får vara svag. Det behöver inte alltid vara negativt. Alla behöver stöd någon gång för att situationer kan se väldigt olika ut. Det kan ha hänt någonting speciellt både i privatlivet och i arbetet. Vi är olika. Varje dag är en ny dag. Att man vet att sina kollegor och gruppen finns där för mig utan att döma mig. Det tror jag är oerhört viktigt.

Ann Hallsenius
– Vi har en gruppchatt där vi checkar in varje morgon Det var egentligen en tidigare chef som införde, men vi har fortsatt det och vi säger hej på det sättet. Det är någon som haft en bra morgon och någon har inte haft det. Ibland skiner solen och ibland inte. Sen är vi redo för dagen. Det känns väldigt tryggt. Jag vill egentligen gå in där även när jag har semester, för det är så skönt.

Petra Lundberg
– Det är där gruppen finns.

Christina Björklund
– Ja, exakt. Och den är ju trygg, annars hade ingen checkat in i den.

Ann Hallsenius
– Nej, det har du rätt i.

Christina Björklund
– Det tycker jag är ett bra exempel på psykologisk trygghet.

Petra Lundberg
– Om jag skriver såhär: ”Åh, jag hade en sån himla jobbig morgon” Och sen är det… tyst.

Ann Hallsenius
– Ja, det är ju inte så kul.

Petra Lundberg
– Nej, så det beror väl på vad vi får för svar i den här chatten. Och hur vi svarar varandra.

Ann Hallsenius
– Allmänmänskligt bemötande? Ja, visst. Ibland när jag pratar med dig Petra så är det mycket begrepp här. Högt i tak, vad betyder det? Det kan finnas andra psykosociala säkerhetskultur. Är det några begrepp som du tycker är särskilt viktiga att vi har med oss?

Petra Lundberg
– Om vi börjar med högt i tak så är väl det ett begrepp som som jag är lite rädd för ibland. För att det kan ibland vara ett uttryck man använder för att ha en ursäkt för att vara taskig mot varandra. Så vi ska ha tillit, vi ska också vara öppna, vi ska vara ärliga mot varandra. Men högt i tak, där brukar jag fråga vad betyder det för dig? Så att vi förtydligar vad det betyder. Och gärna bryter ner de här fluffiga begreppen ner i konkreta beteenden. Så vad gör vi mot varandra? Eller hur är vi mot varandra? Ett konkret beteende är att gå in på den här chatten och skriva någonting på morgonen. Det är ett konkret beteende. Men högt i tak, hur är det konkreta beteendet?

Ann Hallsenius
– Bra poäng. Det är ändå ett begrepp som används ganska mycket.

Petra Lundberg
– Väldigt mycket. Ja, och vad betyder det? Jag vet faktiskt inte. Betyder det att jag får säga precis vad jag vill till dig? Nej, helst inte. Nej, för en del gör du det. Och det blir inte så bra.

Ann Hallsenius
– Nej, så igen den här gemensamma överenskommelsen. Om vi har en chef som lyssnar på oss, vad är det viktigaste vi kan göra i gruppen? Det är att skapa gemensamma överenskommelser för hur vi jobbar här. Ambitionerna, rollerna.

Christina Björklund
– Är nog inne på det att man känner sig inkluderad. Det är en viktig sak att man tänker på det, att inkludera alla i teamet. Ibland just om någon är lite låg kanske, eller nu forskar man mycket om psykisk ohälsa. Tänker att när någon är låg, att man finns där, kanske bara går och frågar varandra, att man blir sedd. Och det tror jag att man bara överhuvudtaget finns, brukar jag säga. Börjar där någonstans.

Ann Hallsenius
– En hård fråga. Blir man mer effektiv om man är sedd?

Christina Björklund
– Åh, vad svårt. Jag vet inte om det finns någon forskning, men det kan jag nog tänka mig att man blir sedd. Jag tror alla behöver bli sedda. Men om du blir osynlig så behöver du kanske tror också att det jag gör inte betyder någonting. Och då tänker jag om någon ser mig, då vill man kanske göra bra ifrån sig också. På det sättet blir förhoppningsvis hela gruppen effektiv.

Petra Lundberg
– Jag tror på det resonemanget. Om jag inte blir sedd, varför ska jag då prestera?

Ann Hallsenius
– Exakt. Ja, det kan ligga mycket i det. Krasst sett. Men om vi ska börja runda av lite grann och ge våra lyssnare några medskick. Ni får några var, Christina.

Christina Björklund
– Jag börjar. Om man tänker. på organisatorisk nivå, då tycker jag just då även på team. Jag tror börja ändå med det här. Vi har någonting gemensamt. Vad är det vi vill nå? För då så man vet vad man, det är i alla fall den här vägen vi ska gå. Det är lättare att vara ledare också för en sådan grupp och man får liksom med sig gruppen. Och den andra är fortfarande det här tydliga roller. Och vi har sagt det många gånger därför att så det inte går in i varandra. Att man inte behöver konkurrera. Att man inte konkurrerar. Utan det här är din tydligt och bra. Men vi hjälper varandra förstås. Men det här är dina prioriteringar och det här är mina prioriteringar. Och sen att man blir sedd av alla. Men också att man är en del av gruppen. Och jag tänker att man måste jobba hela tiden. Det är ingen quick fix det här. Utan psykologiskt. Det är inte så att ena dagen finns det och andra dagen finns det inte. Utan det här är ett kontinuerligt arbete. Att man ska jobba med arbetsmiljön. Som du jobbar mycket med Petra tänker jag. Med den och att man påminner varandra ibland och speciellt när du är väldigt stressad att det här gör vi gemensamt och vi accepterar varandra. Vi respekterar varandra och vi är olika och det är okej. Det är så vi kommer fram till det bästa. Så jag tror mycket det här att påminna, ha det systematiska arbetsmiljöarbetet och liksom vara på det sättet tydlig med målen så vi vet var.

Ann Hallsenius
– Vi ska någonstans. Tack! Petra, om vi har några konkreta tips från dig.

Petra Lundberg
– Att tänka på? Kristina var inne på systematiken och kul att du sa systematiskt arbetsmiljöarbete så att jag inte behövde säga det ordet. Nej, men jag har varit inne på tydlighet. Att skapa tydlighet i förväntningar, i vad vi ska uppnå, i mål. Men det är också som du var inne på med roller och beskrivningar. Men sen kan man ju bryta ner det i konkreta beteenden och att alla går tillbaka till sig själv. Göra annorlunda för att skapa den här tryggheten i gruppen. Så vad kan jag göra för att skapa psykologisk trygghet inom den här gruppen? Det kan vara att vid nästa möte bestämma sig för att ställa en fråga eller om man då är mötesledare fundera kring det här mötet som jag har nu om en vecka med teamet. Hur ska jag lägga upp mötet så att mötet i sig bidrar till att skapa psykologisk trygghet? Det kan vara att införa att vi ska sätta tydliga spelregler.

Ann Hallsenius
– Du har sagt att chefens roll är avgörande men chefen är inte ensam. Det fastnade hos mig. Hur tänker du då?

Petra Lundberg
– För att skapa en god arbetsmiljö ska alla bidra. Att vara med och bidra till den sociala arbetsmiljön.

Ann Hallsenius
– Man kan inte sitta på fingrarna som medarbetare.

Petra Lundberg
– Nej. Speciellt när vi är inne på att berätta vad som kanske har blivit tokigt eller berätta och ställa frågor. Det är så många möten där vi sitter och pratar om en specifik fråga och sen sker själva diskussionen utanför i korridoren. Då har man inte tagit sitt ansvar som medarbetare utan diskussionen sker under mötet. Så det är väl väldigt konkret att alla kan bidra till att driva verksamheten framåt. Den här inkluderande tanken också. Ja, mötet sker i mötet, inte ute i korridoren efter mötet.

Christina Björklund
– Jättebra. Jag tänker lite grann att, som jag var inne på förut, det är ju knepigt när man har olika roller och det beror på respekten just för det här med ledarskap och chef. Men den här personen, alltså chef, har ju en förebild. Om den personen vågar öppna upp så kommer gruppen öppna upp upp på ett annat sätt. Så ibland kan det vara så att det börjar så att ledaren och chefen börjar öppna upp och berätta om sina misstag. Det är å andra sidan extremt modigt ledarskap. Så där tänker jag också att det är så lätt att lägga på vissa personer som cheferna. Då måste ju den personen i fråga också få stöd. För det här är att jag tror att man måste ha stöd uppifrån och även en chef ska ha stöd för att kunna skapa den här psykologiska tryggheten och att man kanske som chef också känner den. Det är inte bara att man ska lägga bara på en del utan här att chefen får stöd att våga. Att våga öppna upp. Det tror jag är enda sättet. Men det är otroligt modigt, speciellt i vissa högpresterande branscher. Jag tänker att man ska komma in och säga ”du, jag gjorde fel här”. Jag kan tänka att då har man kommit väldigt långt i sitt ledarskap.

Ann Hallsenius
– Det här är spännande frågor. Det är nästan värt en podd i sig. Men det kan ju ändå vara ett tips till de som jobbar med HR som lyssnar på vår podd. Att just se hur man kan stötta chefen i att vara modig. Ja, vi kanske helt enkelt avslutar där. Det finns ju jättemycket mer att säga. Det får vi göra i nästa podd. Men jag vill tacka Petra och vår gäst Christina så hemskt mycket för att ni båda var med. Och som vanligt så rekommenderar jag dig som är medlem att logga in på Almegas digitala arbetsgivarservice arbetsgivarguiden.se. Där hittar du mängder av information och stöd till dig som arbetsgivare också kring arbetsmiljö. Där finns också numera vår nya AI tjänst Arbetsgivarassistenten som man kan ställa frågor till och få bra svar. Men ja, tack för idag Petra och Christina.

Christina Björklund
– Tack! Tack! Jättekul att vara här.

Ann Hallsenius
– Och tack till dig som har lyssnat på podden. Du hittar poddarna där poddar finns eller på almega.se.